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¡Fuera barreras! ¡Arriba la creatividad!

Lo creativo en los límites de lo artificial y lo humano. ¿Podemos jugar a saltarnos la barrera que separa lo artificial de lo humano cuando hablamos de creatividad? ¿La creatividad humana es más maquinal de lo que parece y la artificial más humana de lo que diríamos? Desde nuestro propio artificio  podemos explorar y explotar nuestra propia creatividad de formas que aún estamos descubriendo.

¿Por qué los adultos no son tan creativos como los niños? Para la mayoría, la creatividad ha sido sepultada por reglas y regulaciones. Nuestro sistema educativo fue diseñado durante la Revolución Industrial hace más de 200 años, para capacitarnos para ser buenos trabajadores y seguir instrucciones.

Prueba de creatividad de George Land

En 1968, George Land realizó un estudio de investigación para probar la creatividad de 1,600 niños de edades comprendidas entre los tres y los cinco años que estaban inscritos en un programa Head Start. Esta fue la misma prueba de creatividad que ideó para la NASA para ayudar a seleccionar ingenieros y científicos innovadores. La evaluación funcionó tan bien que decidió probarla con niños. Volvió a examinar a los mismos niños a los 10 años y nuevamente a los 15 años. Los resultados fueron asombrosos.

  • Resultados de las pruebas entre niños de 5 años: 98%
  • Resultados de la prueba entre niños de 10 años: 30%
  • Entre jóvenes de 15 años: 12%
  • Misma prueba aplicada a 280.000 adultos: 2%

“Lo que hemos llegado a la conclusión”, escribió Land, “es que se aprende el comportamiento no creativo”.

¿Se puede enseñar la creatividad?

Sí, se pueden aprender habilidades creativas. No por estar sentado en una conferencia, sino aprendiendo y aplicando procesos de pensamiento creativo. Aquí hay un resumen de un estudio sobre la eficacia del entrenamiento de la creatividad:

A lo largo del último medio siglo se han propuesto numerosos programas de formación destinados a desarrollar las capacidades creativas. En este estudio, se realizó un metanálisis cuantitativo de los esfuerzos de evaluación del programa.

Con base en 70 estudios previos, se encontró que los programas de entrenamiento de la creatividad bien diseñados típicamente inducen ganancias en el desempeño con estos efectos generalizándose a través de criterios, entornos y poblaciones objetivo. Además, estos efectos se mantuvieron cuando se tuvieron en cuenta consideraciones de validez interna.

Un examen de los factores que contribuyen a la efectividad relativa de estos programas de capacitación indicó que los programas más exitosos probablemente se enfocarían en el desarrollo de habilidades cognitivas y las heurísticas involucradas en la aplicación de habilidades, utilizando ejercicios realistas apropiados para el dominio en cuestión.

Las implicaciones de estas observaciones para el desarrollo de la creatividad a través de intervenciones educativas y formativas se discuten junto con las direcciones para futuras investigaciones.

Lo que sucedió en IBM

Todo gran líder es un líder creativo. Si se puede enseñar la creatividad, ¿cómo se hace?

En 1956, Louis R. Mobley se dio cuenta de que el éxito de IBM dependía de enseñar a los ejecutivos a pensar de manera creativa en lugar de enseñarles a leer informes financieros. Como resultado, IBM Executive School se construyó en torno a estos seis conocimientos.

En primer lugar, las metodologías de enseñanza tradicionales como la lectura, las conferencias, las pruebas y la memorización son peores que inútiles. En realidad, son la forma contraproducente en la que se construyen las cajas. La mayor parte de la educación se centra en proporcionar respuestas de forma lineal, paso a paso. Mobley se dio cuenta de que hacer preguntas radicalmente diferentes de forma no lineal es la clave de la creatividad.

El segundo descubrimiento de Mobley es que volverse creativo es un proceso de desaprendizaje más que de aprendizaje. [¿Sabía sobre el estudio de George Land anterior?] El objetivo de la Escuela Ejecutiva de IBM no era agregar más suposiciones, sino cambiar las suposiciones existentes. Diseñado como una “experiencia alucinante”, los ejecutivos de IBM fueron sacados a golpes de su zona de confort a menudo de formas vergonzosas, frustrantes e incluso exasperantes. Brindar una experiencia de humildad para los ejecutivos calientes con egos a la altura tenía sus riesgos, pero Mobley corrió esos riesgos para obtener ese “¡Vaya, nunca antes lo había pensado de esa manera!” reacción que es el dolor de parto de la creatividad.

ACERCA DEL AUTOR

Ramon Sangüesa
Fundador del Equipo Cafeína. Experto en programas de investigación en TIC, comunicación y arte. Coordina el Data Transparency Lab, iniciativa conjunta de MIT, Open Data Institute, Mozilla Foundation y Telefónica I+D.

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Ramón Sangüesa

Fundador del Equipo Cafeína. Experto en programas de investigación en TIC, comunicación y arte. Coordina el Data Transparency Lab, iniciativa conjunta de MIT, Open Data Institute, Mozilla Foundation y Telefónica I+D.